潤滑油廠(chǎng)商合作模式何去何從？淺析廠(chǎng)商合作新模式
2019-06-07
進(jìn)入2016年后， “轉型”兩字在潤滑油行業(yè)從上游和下游喊聲不斷。市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，成本越來(lái)越透明，經(jīng)銷(xiāo)商蠢蠢欲動(dòng)，廠(chǎng)家招商模式也是花樣百出，傳統的廠(chǎng)商經(jīng)銷(xiāo)模式似乎已無(wú)法讓廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商都滿(mǎn)足。任何一個(gè)成功的商業(yè)模式，一定是在產(chǎn)業(yè)鏈上有著(zhù)明確的角色分工，才能價(jià)值最大化，否則，只會(huì )是一個(gè)階段性產(chǎn)物。簡(jiǎn)單的說(shuō)，廠(chǎng)家的核心價(jià)值在于“營(yíng)”，重心是產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣；經(jīng)銷(xiāo)商的核心價(jià)值在于“銷(xiāo)”，重心是做好倉儲、終端銷(xiāo)售和服務(wù)工作。
現行主流的廠(chǎng)商合作模式集中體現為經(jīng)銷(xiāo)制，其實(shí)質(zhì)是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系下的簡(jiǎn)單協(xié)作行為。但這種模式在一定時(shí)期內確實(shí)鏈接并維系了廠(chǎng)家和商家的合作，形成了特定模式下的市場(chǎng)和商業(yè)運營(yíng)體系，決定并推動(dòng)了市場(chǎng)和商業(yè)的發(fā)展。但隨著(zhù)競爭環(huán)境的變化、市場(chǎng)渠道的變化、廠(chǎng)商資源的變化，傳統的廠(chǎng)商合作模式必然面臨變革。
加速廠(chǎng)商合作模式變革的三大驅動(dòng)力：
驅動(dòng)力一：競爭加劇
競爭的加劇，致使廠(chǎng)家和商家的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、資源匹配都發(fā)生了質(zhì)的變化，傳統廠(chǎng)商合作模式的簡(jiǎn)單交易行為難以維系市場(chǎng)競爭下的廠(chǎng)商資源整合、利益分配需求，盡管廠(chǎng)商之間都以雙贏(yíng)來(lái)勸慰對方，但傳統模式下簡(jiǎn)單的交易行為致使雙方始終在“買(mǎi)賣(mài)利益”上糾葛，且競爭又成為這一矛盾的催化劑，廠(chǎng)商之間的合作從“同床異夢(mèng)”走向了“冷戰分居”。
可以想象，在潤滑油行業(yè)殘酷的競爭面前，廠(chǎng)家和商家的生存環(huán)境都變得相對惡劣，都不得已為生存而打小算盤(pán)，都開(kāi)始在付出和收獲的問(wèn)題下更加計較，這種境況必然會(huì )有一種新的廠(chǎng)商合作模式出現，以適應基于新競爭環(huán)境下的廠(chǎng)商行為及利益分配。
驅動(dòng)力二：消費變化
傳統的廠(chǎng)商合作模式是在消費需求增長(cháng)旺盛，消費者的消費需求單一，且消費個(gè)性特征不明顯的前提下形成的，這種消費環(huán)境下，廠(chǎng)家和商家都不用過(guò)多關(guān)注消費者的需求變化，只是基于現實(shí)的消費需求，廠(chǎng)家完成生產(chǎn)后移交給商家，商家完成賣(mài)貨就算完成了整個(gè)合作的過(guò)程。
現在，廠(chǎng)家繼續悶頭生產(chǎn)已經(jīng)明顯不能適應市場(chǎng)的發(fā)展，而商家也無(wú)法以簡(jiǎn)單銷(xiāo)售廠(chǎng)家提供的產(chǎn)品賺差價(jià)而生存。廠(chǎng)商都面臨一個(gè)新課題，且為這個(gè)課題承擔責任并付出不懈的努力。而這個(gè)課題的責任承擔和代價(jià)付出就必然以新的廠(chǎng)商合作模式來(lái)匹配。
驅動(dòng)力三：渠道變革
渠道是產(chǎn)品流通的主要管道，渠道決定了產(chǎn)品流轉的路徑、速度、周期，也決定了產(chǎn)品的流轉成本，同時(shí)，渠道也成為產(chǎn)品市場(chǎng)競爭的主要手段，有了渠道就具備了同臺競爭的資格，而控制了渠道就控制了市場(chǎng)競爭的主動(dòng)權，不僅渠道本身是廠(chǎng)商各自的寶貴資源，而且渠道的結構和設置也成為廠(chǎng)商資源整合的主要對象。
這種情況下，廠(chǎng)家對渠道資源深挖并以期掌控，出現廠(chǎng)家的渠道“扁平化言論”，商家也對渠道掌控，并以掌控渠道作為要挾廠(chǎng)家的主要手段，因此，廠(chǎng)商之間的渠道之爭和渠道自身的變革也是顛覆傳統廠(chǎng)商合作模式的必然。
有人說(shuō)殼牌、美孚、長(cháng)城、昆侖都安于現狀，我們有必要去調整廠(chǎng)商合作模式嗎？不改變目前的合作模式，仍可以生存，只是生存的成本更高了，合作的穩固性更差了。我們不妨來(lái)看一下家電和快消品行業(yè)的幾個(gè)廠(chǎng)商合作模式的創(chuàng )新故事。
模式一：格力模式
家電行業(yè)在長(cháng)期以來(lái)，廠(chǎng)商也是經(jīng)銷(xiāo)制合作模式。格力電器顛覆了這種傳統的合作模式，格力電器通過(guò)讓出公司的部分股權，廠(chǎng)商共建銷(xiāo)售公司使核心經(jīng)銷(xiāo)商成為公司的主人，達到戰略合作伙伴關(guān)系。 這種廠(chǎng)商共建銷(xiāo)售公司的廠(chǎng)商共贏(yíng)模式，數年來(lái)一直是格力渠道營(yíng)銷(xiāo)成功的制勝法寶；這種最為簡(jiǎn)單、直接、少摩擦的廠(chǎng)商共贏(yíng)模式也是格力空調數年來(lái)一直霸占著(zhù)龍頭老大地位的有力保障。
模式二：洋河模式
白酒行業(yè)里也基本都是經(jīng)銷(xiāo)模式占主流，洋河白酒采用了“1+1”模式打破和經(jīng)常競爭格局。廠(chǎng)家直接做市場(chǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商主要起配合作用。洋河通過(guò)“1+1”廠(chǎng)商合作模式把二流經(jīng)銷(xiāo)商培養成為一流經(jīng)銷(xiāo)商，這從一定程度上保證了洋河經(jīng)銷(xiāo)商對品牌的忠誠度。此外，在洋河藍色經(jīng)典的帶動(dòng)下，無(wú)論是總經(jīng)銷(xiāo)還是二批商都獲得了穩定的收益，洋河和經(jīng)銷(xiāo)商追求的是一種戰略上同盟關(guān)系。廠(chǎng)商協(xié)同模式，根本上改變了以往區域代理模式與品牌買(mǎi)斷模式中，經(jīng)銷(xiāo)商為主導，廠(chǎng)家配合的合作方式，而是廠(chǎng)商聯(lián)動(dòng)共同發(fā)力做市場(chǎng)，可以說(shuō)是渠道模式的一種進(jìn)步?！?/span>
模式三：伊利模式
伊利在全國500多個(gè)地級以上城市建立了產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，一改過(guò)去85％的伊利冰淇淋銷(xiāo)售是通過(guò)總經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)完成的，現在90％的冰淇淋產(chǎn)品是通過(guò)自己的網(wǎng)絡(luò )來(lái)完成，縮短了企業(yè)與消費者的距離，加強了二級網(wǎng)絡(luò )和終端的控制能力和配送服務(wù)功能。將一級經(jīng)銷(xiāo)商、二級批發(fā)商和最終消費者全都納入客戶(hù)范疇，將經(jīng)銷(xiāo)商變成了實(shí)質(zhì)意義上的配送商。隨著(zhù)伊利主推配送體制的首創(chuàng )，在蒙牛、華義跟隨的配送分銷(xiāo)制新模式在快銷(xiāo)品行業(yè)逐漸推廣起來(lái)。
沒(méi)有任何行業(yè)的廠(chǎng)商合作模式是一成不變的，在市場(chǎng)競爭環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，結合公司的現有資源整合一套更能適應市場(chǎng)發(fā)展的合作模式，實(shí)現廠(chǎng)商共贏(yíng)。
在潤滑油行業(yè)，已經(jīng)有個(gè)別品牌邁出了廠(chǎng)商合作新模式的步伐，并實(shí)現了快速發(fā)展。路伊斯潤滑油，是近幾年新崛起的潤滑油品牌，路伊斯在創(chuàng )立之初就顛覆了傳統的廠(chǎng)商合作模式，是一位潤滑油行業(yè)的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人和代理商股權合作的品牌，現在正有越來(lái)越多的潤滑油規模代理商陸續加入到路伊斯的股東團隊中。代理商成了廠(chǎng)家的主人，他們有了一個(gè)特殊的身份“股東代理商”，從根基上解決了廠(chǎng)商矛盾，成為真正的廠(chǎng)商一體化。路伊斯用全新的股權合作模式，迅速籌人、籌智、籌錢(qián)、并快速籌市場(chǎng)，短時(shí)間內已成為潤滑油新銳品牌中的佼佼者。
在未來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展過(guò)程中，還會(huì )出現更多的廠(chǎng)商合作模式。但有一點(diǎn)是不能顛覆的，產(chǎn)業(yè)鏈肯定是要有角色分工的，這樣才能價(jià)值最大化，否則都是曇花一現的模式。
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